Il marketing agile è evoluzione, non rivoluzione, e perché devi adottarlo

libro di marketing agile

Dalla costruzione di edifici alla costruzione di software.

Negli anni '1950 il Modello di sviluppo a cascata è stato introdotto nella progettazione e nello sviluppo del software. Il sistema è una reliquia dell'industria manifatturiera dove, per necessità, doveva essere escogitata la risposta giusta prima dell'inizio dei lavori. E, in quel mondo, la risposta giusta ha senso! Riuscite a immaginare uno scenario in cui avete deciso di costruire un grattacielo in modo diverso a metà della costruzione?

Detto questo, il sottoprodotto dell'uso di questo processo nello sviluppo del software è che il design del software (funzionalità + ux) doveva essere destra in anticipo. Un tipico ciclo di sviluppo è iniziato con il marketing che ha svolto alcune ricerche su un mercato e un problema e ha fornito le proprie intuizioni sotto forma di un documento dei requisiti di mercato e / o un documento dei requisiti di prodotto. Il team di sviluppo si sarebbe quindi accovacciato e avrebbe costruito ciò che il team di marketing ha detto che il mercato voleva e quando hanno finito hanno consegnato il prodotto finito al team di marketing che ha aiutato a farlo arrivare al cliente. Questo modello ha funzionato. E ha funzionato molto bene per aziende come Microsoft.

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Manca qualcosa in questo processo. La cliente.

Alla fine degli anni '90 Internet stava rapidamente diventando un focolaio commerciale accatastato con nuove società Internet fangose ​​e, cosa potenzialmente più importante, stava iniziando a fornire un mezzo valido per distribuire il software. Allo sviluppatore non era più richiesto di consegnare il prodotto finale al team di marketing su un master gold, ora poteva distribuire il codice finale direttamente su Internet e direttamente al cliente.

Con l'implementazione del software direttamente al cliente, gli sviluppatori e i progettisti hanno avuto accesso immediato a dati quantitativi su come funzionava il loro prodotto. Non feedback qualitativo dal marketing ma dati effettivi sull'interazione con il cliente. Quali caratteristiche sono state utilizzate e quali no! Tutte buone notizie, vero? No.

Il Waterfall Development Model ed i suoi processi aziendali per i quali l'ultimo mezzo secolo aveva mostrato un percorso di successo hanno smesso di funzionare. Non consentiva feedback in tempo reale. Non c'era il concetto di iterazioni rapide.

Gli anarchici organizzativi

Nel 2001 un gruppo di sviluppatori e pensatori organizzativi si è incontrato a Resort nelle montagne dello Utah per discutere di come il nuovo processo potrebbe consentire migliori connessioni con i clienti e portare a team più forti e software migliore. In quell'incontro il Sviluppo con metodologia Agile il movimento è nato ed è ora considerato il sistema preminente per la creazione di software. Pensa bene all'ultima volta che hai incontrato un team di ingegneri che stava parlando del loro backlog e dei loro sprint attuali ... è profondo quanto velocemente e completamente questo sistema sia stato adottato.

Poiché i nostri fratelli ingegneri avevano a che fare con uno dei processi più dirompenti che cambiano i periodi di tempo nel secolo scorso, il marketing è rimasto relativamente inalterato. Il nostro vantaggio dalla ritrovata agilità nell'ingegneria è stata la nostra capacità di dirlo I nostri prodotti vengono spediti continuamente. Oltre a questo, abbiamo arrancato alla cieca attraverso i processi e i sistemi aziendali che abbiamo utilizzato negli ultimi 100 anni. Un insieme di processi che sembrava stranamente simile al Waterfall Development Model.

organizzativi-anarchiciIl marketing ha inventato il destra rispondere sotto forma di una campagna, uno slogan, un logo e poi è andato via fino a quando non abbiamo finito prima di uscire dal nostro lavoro per blasonare il nostro lavoro nel suo canale presiedente. E perché dovremmo cambiare? Questo processo collaudato funziona da decenni. Ma non funziona più e dobbiamo ringraziare Dorsey e Zuckerberg.

La divulgazione dei social network ha reso incredibilmente facile per i nostri clienti e potenziali clienti rispondere in massa alle nostre campagne, slogan e loghi. È una buona cosa, vero? Dovrebbe essere tuttavia, nel marketing, che siamo ostacolati nella nostra capacità di rispondere a causa della mancanza di processi aziendali. Non siamo agili.

Nel 2011, a San Francisco, un gruppo di esperti di marketing si è incontrato per discutere dei cambiamenti sociali e tecnici che richiedono ai team di marketing di lavorare in modo diverso. Un riconoscimento che i parallelismi tra ingegneria e marketing erano rilevanti e che il Manifesto dello sviluppo agile dovrebbe essere un modello per il marketing.

In questo incontro doppiato Sprint Zero questi esperti di marketing hanno redatto il Manifesto del marketing agile e negli ultimi 3 anni abbiamo visto il concetto di marketing agile iniziare a prendere piede.

Cos'è Agile?

Agile è un modo sistematico per soddisfare le esigenze pratiche e quotidiane di un'azienda, pur conservando un po 'di tempo "non pratico" per esplorare nuove opportunità e sperimentare. Il pendolo oscilla costantemente tra innovazione (inventare nuove idee e provare nuove soluzioni) e marketing (capire quale lavoro i clienti hanno bisogno che tu faccia per loro) ed essere agili ti consente di risolvere per la priorità di entrambi.

L'approccio anti-Mad Men.

Diciamo la verità. Che sia dovuto a vincoli reali o culturali, la maggior parte delle aziende ritiene di non avere il tempo o il denaro per sperimentare, e probabilmente non lo farà mai. Ma senza sperimentazione, le aziende in status quo alla fine perdono terreno a causa di attività dirompenti. Non sperimentare sulla base di nuove opportunità di business è come dire che sei troppo impegnato a guadagnarti da vivere per imparare, crescere e cambiare nella tua vita personale.

Questo dilemma comune pone la domanda:

In che modo la tua azienda può trarre vantaggio dalle sfide strategiche in rapida evoluzione di oggi pur continuando a soddisfare i numeri finanziari a breve e lungo termine?

Credo che la risposta sia usare pratiche agili, che implicano molti passaggi esplorativi piccoli, misurati, non una strategia grande, costosa e scolpita nella pietra. In altre parole, agile è l'approccio anti-Mad Men.

Agile offre l'opportunità di esplorare idee sconosciute all'interno di un processo stabile che fornisce innovazione con livelli affidabili di efficienza. È un modo per provare cose nuove e continuare a fare i tuoi numeri. Uno dei principali ostacoli all'innovazione è che la tradizionale struttura gerarchica aziendale esclude molti dei dipendenti più innovativi in ​​base alla definizione del ruolo lavorativo, alla politica e alla prepotente avversione al rischio.

Stabilire un componente Agile in un'azienda gerarchica

Kotter elenca i file otto elementi necessari necessario affinché le imprese tradizionali inizino a sviluppare una cultura esplorativa dall'interno. Questi sono gli stessi elementi necessari per sviluppare pratiche agili, credo.
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  1. L'urgenza è fondamentale - L'opportunità o la minaccia di business deve essere sufficientemente urgente da sollecitare un'azione. Ricorda l'elefante. Corre sull'emozione. Trova una minaccia in cui può entrare.
  2. Stabilire una coalizione guida - Per coloro che vogliono far parte della nuova rete agile, devono provenire da vari dipartimenti e avere ampi livelli di responsabilità e autorità all'interno della gerarchia. E, forse la cosa più importante, i membri della coalizione dovrebbero essere volontari per la rete agile. Questo è un desiderio di gruppo di persone, non un gruppo.
  3. Avere una visione attraverso lo sviluppo di iniziative, domande a cui trovare risposte, test da provare. - Qualunque sia l'opportunità di business, sviluppa un'idea di ciò che ti aspetti dalle tue esplorazioni. Anche se hanno torto, dovrebbero servire a motivare il naturale bisogno di sapere. La visione dovrebbe suscitare interessi e curiosità.
  4. Comunicare la visione per il buy-in dal resto del gruppo agile e dall'azienda nel suo insieme. - Esponi chiaramente le tue ipotesi. Non devono individuare, ma devono essere interessanti. Dai a tutti un'idea del motivo per cui hai scelto un'iniziativa per esplorare e scegli un bravo scrittore in grado di esprimerlo con un linguaggio semplice e chiaro.
  5. Potenzia un'azione su vasta scala. - Il potere della gerarchia è anche la sua più grande debolezza. Tutto il processo decisionale è relegato in alto. Nella rete agile, idee e competenze possono provenire da chiunque. Sebbene ci sia una coalizione guida, l'obiettivo è rimuovere le barriere, non mantenere una catena di comando. Quell'impulso è la gerarchia che cerca di riprendere il controllo.
  6. Celebrate piccole, visibili, vittorie a breve termine. - La tua rete agile non durerà a lungo a meno che non mostri valore abbastanza rapidamente. Gli scettici della gerarchia saranno pronti a schiacciare i tuoi sforzi, quindi non andare alla grande subito. Fai qualcosa di piccolo. Scegli un'iniziativa raggiungibile. Fallo bene. Pratica il processo agile. Ciò creerà slancio.
  7. Non mollare. - Allo stesso tempo che hai bisogno di una vittoria, non dichiarare una vittoria troppo presto. Agile significa imparare dagli errori e riadattare. Continua a spingere in avanti, perché quando togli il piede dal gas, è allora che sorgerà la resistenza culturale e politica. Trova il tempo per le tue iniziative di rete. Attieniti a questo, non importa quanto di routine, il lavoro impegnativo salti fuori.
  8. Incorporare i cambiamenti e le lezioni apprese nella cultura aziendale nel suo complesso. - Questo è il modo in cui la rete agile può informare la gerarchia. Quando trovi modi migliori per fare qualcosa o nuove opportunità da perseguire, portali dall'altra parte.

Tre cose guida da tenere a mente

Non solo gli otto passaggi di Kotter sono la chiave del successo, ma fornisce tre principi guida da tenere a mente.

  1. Gli otto passaggi non sono sequenziali. Questi passaggi sono un modello, non un processo o una procedura: una forma, non una progressione ordinata. Dovrebbero accadere tutti, ma non devono accadere in un ordine particolare. Non perdere il vapore preoccupandoti troppo dell'ordine.
  2. La rete agile deve essere composta da un esercito di volontari. Sarà sufficiente circa il 10% della forza lavoro, a condizione che le persone nella rete vogliano essere presenti. Non siate esclusivi o chiusi alla partecipazione, ma non cercate nemmeno di reclutare persone con una mentalità strutturale al 100%, perché non si divertiranno a essere presenti e non ne vedranno il valore. Come dice Kotter, "L'esercito dei volontari non è un branco di grugniti che eseguono ordini dai capi di ottone. I suoi membri sono leader del cambiamento che portano energia, impegno ed entusiasmo."
  3. Questo gruppo agile deve funzionare con persone che lavorano all'interno della gerarchia, ma deve mantenere una rete per flessibilità e agilità. La rete è come un sistema solare con una coalizione guida al centro e iniziative e sottoiniziativa che si uniscono e si sciolgono secondo necessità. La rete non può essere vista come una "operazione canaglia" o la gerarchia la schiaccerà inevitabilmente.

Agile riguarda la leadership, non più la gestione

Agile è un gioco di riqualificazione del posto di lavoro moderno per una migliore visione, opportunità, risposta, indagine, curiosità, azione ispirata e celebrazione. NON si tratta di gestione del progetto, revisioni del budget, reporting, catene di comando, compensi o responsabilità per una strategia all-in di Mad Men. Sono due sistemi in UN'organizzazione che si completano, non si duplicano, a vicenda. Idealmente, i lavoratori che prosperano nella rete agile possono portare quell'energia ritrovata anche alla gerarchia.

Quello che inizia come il roteare degli occhi può diventare un'apertura degli occhi, se glielo permetti

apertura degli occhi agileLa nuova rete agile può sembrare a prima vista un grande, morbido, morbido esercizio di coinvolgimento dei dipendenti. Va bene! Si evolve. Non è un cambiamento improvviso o drammatico. Come gli esercizi di team building, ci vuole un certo livello di comfort e fiducia sviluppato nel tempo.

Continua così. Mantieni i passaggi piccoli. Comunica le vittorie dall'inizio. Metti i piedi sotto di te mentre vendi la rete agile alla gerarchia esistente. Se fai tutto questo, il valore aziendale emergerà prima che la gerarchia possa liquidarlo come sciocco, diverso, una perdita di tempo o qualsiasi altro peggiorativo che di solito esce dal 90% per castigare il 10%.
Di oggi perdita di tempo porta alla grande idea di domani. Il lavoro agile, come la creatività stessa, non è un gioco con percentuali di successo del 95% o migliori. Se lo fosse, allora lo farebbero tutti.

E non ci sarebbe alcuna possibilità, se tutti lo facessero.

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